Por Álvaro Link 
Presidente do Conselho de Administração da Sicredi Caminho das Águas
Reminiscências para a Cultura
As organizações também constroem sua cultura pelas palavras que escolhem. Elas não apenas descrevem a realidade, moldam a forma como a compreendemos e, principalmente, como decidimos agir diante dela.
Talvez por isso sempre tenha me incomodado a facilidade com que determinados conceitos se transformam em diagnósticos. Quando damos nomes errados aos problemas, quase sempre construímos soluções igualmente equivocadas.
Foi exatamente essa reflexão que me levou a revisitar uma palavra muito utilizada nas organizações, inclusive na nossa: o termo permissividade.
O que chamamos de “Permissividade”
Ouvi diversas vezes que determinados ambientes eram classificados como permissivos. A interpretação parecia simples, e queria expressar que líderes permitiam demais, cobravam de menos e toleravam comportamentos inadequados.
Confesso que esse termo sempre me causou certo incômodo. Durante muito
tempo, porém, eu não conseguia explicar exatamente por quê. Parecia uma palavra simplista, insuficiente para descrever um fenômeno muito mais complexo. Intuitivamente, percebia que havia algo inadequado naquela definição, mas ainda não conseguia nomear o motivo.
Essa clareza veio quando percebi que aquilo que chamávamos de permissividade era, na verdade, consequência de algo muito mais profundo: a falta de alinhamento.
Curiosamente, nesta semana, uma líder da nossa organização utilizou uma expressão que imediatamente me chamou a atenção: “permissividade sadia”. Ela buscava ilustrar uma prática que hoje consideramos desejável e que, durante muito tempo, sequer era cogitada.
O exemplo era simples:
Em algumas agências, Assistentes de Negócios passaram a visitar associados. Havia, formal ou informalmente, o entendimento de que essa responsabilidade pertencia exclusivamente a outros cargos. Permitir que esses profissionais ampliassem seu campo de atuação passou a ser visto como algo positivo.
Foi naquele momento que percebi que a palavra havia mudado de sentido. Ou talvez nem isso.
Creio que “permissividade sadia” também não seja o melhor nome. Foi a feliz expressão encontrada por essa líder para descrever um ambiente em que o alinhamento produz confiança e a confiança amplia a autonomia. Aliás, foi justamente esse insight que despertou a reflexão que agora compartilho.
Quando uma organização não deixa claro qual modelo mental deseja construir, quais comportamentos valoriza, quais não aceita, quais princípios orientam suas decisões e para onde pretende caminhar, as pessoas passam a agir segundo referências individuais. Cada líder estabelece seu próprio padrão. Cada
colaborador interpreta a cultura à sua maneira.
A consequência é previsível e resulta em inconsistências, insegurança e a sensação de que cada um joga um jogo diferente.
O problema, portanto, nunca foi excesso de liberdade, mas sim falta de clareza.
Quando existe alinhamento, nasce a confiança
Na nossa cooperativa, estamos, dia após dia, nos esforçando para construir exatamente o oposto.
Esse alinhamento passa pelo DNA Acreditador, pela nossa Bússola de Valores e pelo que chamamos de Perguntas Poderosas, inspiradas nos três círculos de Jim Collins, em Feitas para Vencer, que são: Em que podemos ser excelentes? Qual é o nosso verdadeiro motor econômico? O que nos apaixona?
Esses elementos fazem muito mais do que orientar uma estratégia. Eles alinham pensamento, pessoas e ação. Fazem com que todos caminhem na mesma direção e, preservadas as individualidades, passem a enxergar as mesmas coisas.
É justamente nesse ambiente que aqueles assistentes passam a visitar associados, ampliam sua influência, assumem novos desafios e revelam capacidades que permaneciam abafadas.
Isso não acontece porque a organização se tornou mais permissiva, nem porque reduziu seu nível de exigência. Acontece porque existe alinhamento.
Quando alguém compreende o propósito, compartilha o DNA, que propõe um modelo mental para se relacionar com as pessoas, com as circunstâncias e com os desafios, conhece os valores, o propósito, a visão, os direcionadores da estratégia e as ambições, e reconhece claramente os limites e as responsabilidades do seu papel, sente-se encorajado a ampliar sua contribuição.
O que, à primeira vista, poderia ser chamado de “permissividade sadia” revela-se, na verdade, confiança, e confiança produz protagonismo.
As pessoas assumem responsabilidades que antes não assumiam, apresentam ideias, identificam oportunidades, exercitam o comprometimento e contribuem muito além da descrição formal do cargo.
Também erram, e isso faz parte. Ambientes de confiança não eliminam os erros. Eliminam o medo de aprender com eles. Tornam possíveis as conversas francas, os feedbacks honestos e o desenvolvimento contínuo.
Outro conceito que, a meu ver, também foi mal compreendido
Essa mesma imprecisão aparece quando ouvimos falar de “empresa humanizada”.
Tenho visto organizações receberem esse rótulo simplesmente porque adotam determinadas práticas, acompanham tendências da gestão ou reproduzem modismos corporativos sem a devida reflexão crítica.
Ao mesmo tempo, empresas que enfrentam a realidade com transparência, promovem conversas difíceis, fazem cobranças justas e contam com líderes exigentes e leais acabam sendo consideradas ou taxadas de menos humanas.
Esse é um falso dilema. Humanizar nunca significou eliminar o desconforto das relações de trabalho, mas sim tratar as pessoas com respeito suficiente para compartilhar a realidade nua e crua, oferecer feedbacks honestos, tomar decisões quando necessário e acreditar que elas são capazes de crescer justamente porque
enfrentam desafios.
Liderar não é proteger as pessoas da realidade, mas ajudá-las a desenvolver recursos para enfrentá-la.
Paradoxalmente, ao tentar eliminar qualquer desconforto, determinadas narrativas acabam reduzindo a capacidade das organizações de formar pessoas mais maduras, resilientes e antifrágeis. Aos poucos, e quase sempre de forma silenciosa, isso corrói a capacidade da própria organização de evoluir.
Quando palavras fortes perdem sua força
Essa mesma lógica aparece na banalização de conceitos extremamente sérios. Não é difícil encontrar expressões como “luto corporativo, trauma, ambiente tóxico, violência organizacional, gatilho, ansiedade, abuso, assédio ou insegurança psicológica” sendo utilizadas para explicar situações que, muitas vezes,
representam apenas frustrações, divergências, cobranças legítimas ou conflitos naturais da convivência humana.
Isso não diminui, em absolutamente nada, a gravidade desses fenômenos quando efetivamente existem, pelo contrário, luto, trauma, violência, abuso, assédio e adoecimento psíquico são experiências profundamente sérias e exigem rigor, responsabilidade e respeito.
Justamente por isso, não deveriam ser transformadas em metáforas para qualquer desconforto organizacional. Quando inflacionamos o significado das palavras, esvaziamos sua força e, paradoxalmente, dificultamos o reconhecimento das situações que realmente merecem atenção.
As palavras têm poder, por isso exigem responsabilidade, profundidade e precisão. Talvez, influenciadas por determinadas narrativas contemporâneas da gestão e pela crescente psicologização das relações de trabalho, tenhamos ampliado o significado de conceitos importantes para além daquilo que originalmente
representavam.
As palavras constroem cultura
Talvez exista um mesmo fio condutor em todas essas reflexões:
- Entendemos como “permissividade” aquilo que era falta de alinhamento.
- Entendemos como “empresa humanizada” aquilo que, muitas vezes,
significa apenas evitar qualquer desconforto. - Chamamos de “trauma, violência ou assédio” situações que, em muitos
casos, fazem parte dos desafios naturais do desenvolvimento humano e
profissional.
Dar nomes errados aos problemas produz diagnósticos equivocados, e diagnósticos equivocados produzem soluções igualmente equivocadas. O verdadeiro desafio das organizações não está em escolher entre liberdade ou controle, entre exigência ou acolhimento, está em construir alinhamento.
Quando existe clareza sobre a cultura, o DNA, que orienta o modelo mental desejado, os valores, o propósito, a visão, a direção estratégica e as ambições, cresce a autonomia. Quando cresce a autonomia, floresce o protagonismo. E quando pessoas alinhadas colocam seus talentos a serviço de um propósito comum, a potência coletiva supera, de longe, a soma das capacidades individuais.
É nesse ambiente que a confiança deixa de ser discurso e se transforma em prática.
Escolher bem as palavras também é um ato de liderança, de consciência e de imensa responsabilidade, e quando isso ocorre, é quando uma organização pode se reconhecer verdadeiramente humana.
